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La communication managériale : un enjeu clé de la transformation

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15 février 2017

MANAGER

 

Dites-nous comment se portent vos managers de proximité nous vous répondrons comment se porte votre transformation ! Cela peut paraître simpliste et pourtant tout concoure aujourd’hui à mettre « la pression » sur ceux qui, au quotidien, peuvent rassurer et embarquer -vaille que vaille- tout le corps social de l’entreprise. Dès lors la recette pour que ces derniers deviennent acteurs de la transformation pourrait sembler aisément accessible : délivrer la bonne information au bon moment pour que les managers la relaient à leurs équipes. Dans la réalité, notamment celle que nous analysons quand nous évaluons la communication managériale, c’est une alchimie bien plus complexe qu’il faut mettre en place car la communication managériale ne peut s’épanouir que dans un écosystème dont elle est une des entités, incontournable certes mais pas unique.

C’est ainsi que nous pouvons pointer aujourd’hui quatre défis pour une communication managériale fluide et efficiente :

 

1) Assurer la cohérence stratégique

Le dira-t-on jamais assez : il n’y a pas de transformation sans vision, de son objectif et de ses bénéfices. La transformation se nourrit de sens et c’est pourquoi le chef d’entreprise est attendu dans le cockpit* avec le plan de vol « qui va bien ». A moins de cela inutile de décoller car la destination incertaine à tendance à stresser tout le monde, les passagers au premier rang, mais aussi le personnel de bord pourtant chargé de les encadrer ! Et puis ce qu’il y a de salutaire avec un objectif clair, c’est qu’il se décline bien en plans d’action et qu’il se partage entre les différentes directions métiers et supports. Parce que la cohérence opérationnelle c’est franchement mieux que les injonctions paradoxales (mêmes implicites) pour mobiliser sa ligne managériale !

 

2) Etablir et valoriser le mandat du manager communicant

C’est l’américain Henry Mintzberg qui théorise que l’activité du manager en le décomposant en 10 rôles répartis sur ces trois niveaux : le contact interpersonnel, la sphère de la décision et de l’action et, celui qui nous intéresse ici, l’information. Le problème est que souvent l’entreprise privilégie, dans ses processus et dans ses rites, la valorisation des deux premiers niveaux au détriment de la casquette de communiquant du manager. C’est d’autant plus dommageable que le manager français a souvent à cet égard un défi de compétences**. Alors oui point de salut -et encore moins d’efficience-  du manager communiquant sans définir clairement sa feuille de route et l’institutionnaliser. D’ailleurs dans votre entreprise, les enjeux de la communication sont-ils fléchés et suivis à l’occasion de l’entretien annuel de vos managers ?

 

3) Accompagner, outiller et encourager

La communication se nourrit de rites, d’expertises et d’informations. De ce point de vue la communication managériale doit se penser comme un dispositif à part entière. Et point de mystère sur sa réussite : plus les managers seront considérés plus ils seront mobilisés pour relayer les informations, meilleurs seront les outils et fiables et claires les informations à transmettre, meilleure sera la communication qui s’ensuivra. Selon le dernier baromètre de climat social Cegos*** presqu’un cadre sur 2 pointe la rémunération comme levier de motivation. Dès lors est-il si compliqué de mettre une partie de la rémunération variable du cadre sur des objectifs de communication ? Pourtant peu d’entreprises le font. A l’heure des exigences de la transformation c’est peut-être dommage de passer à côté de cet encouragement…

 

4) Jouer l’empowerment du manager

Pas de volonté ici de jouer sur l’effet de mode du terme « empowerment ». Il nous semble en effet essentiel pour l’entreprise de s’intéresser à cette notion pour créer les conditions de succès des trois premiers défis évoqués ci-dessus. Et c’est encore la dimension humaine qui nous y amène. L’empowerment vise à mettre en place un processus par lequel un individu ou un groupe acquiert les moyens de renforcer sa capacité d’action grâce à son autonomie. Si nous l’appliquons au manager communicant nous aurons à cœur d’être sûrs qu’il se soit approprié la vision de l’entreprise, de lui donner l’autonomie suffisante pour la partager avec ses équipes et, in fine, qu’il se sente légitime pour accompagner la transformation. Ainsi, l’entreprise qui souhaiterait jouer cet empowerment aurait tout à gagner de théoriser une véritable « expérience manager » afin d’en baliser les étapes et d’en mesurer les résultats.

 

Quatre beaux défis donc pour mettre la communication managériale au service de la transformation, et un enjeu tout aussi important à placer les bons capteurs/indicateurs capables d’aider au pilotage de ces enjeux. C’est la vocation de l’évaluation, vous accompagner pour identifier et analyser les atouts et les faiblesses de votre écosystème actuel afin d’en piloter l’amélioration.

 

 

Pierre Chavonnet, directeur pôle marques et transformation et Bastien Boisgard, chargé d’études senior, de l’Institut Occurrence (études et conseil en communication)

 

* Voir Etude Occurrence/Smart Agence sur la transformation digitale des organisations

** Voir les développements du Club Procom sur le sujet

*** Baromètre 2016 « Climat social et qualité de vie au travail » de l’Observatoire Cegos

 

 

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